El sistema de salud en Colombia enfrenta una crisis sin precedentes, evidenciada en la escasez de medicamentos, los conflictos financieros entre actores clave y la creciente presión sobre la cadena de suministro farmacéutico. En los últimos meses, los problemas de los operadores logísticos han acaparado titulares. Casos como el conflicto entre Cruz Verde y la EPS Sanitas, o la reorganización financiera de Audifarma, reflejan la magnitud del problema.
Esta crisis ha desencadenado un efecto dominó que impacta a todos los actores del sector. Por un lado, los pacientes enfrentan dificultades para acceder a tratamientos esenciales, especialmente aquellos con enfermedades crónicas o de alto costo. Por otro, los laboratorios farmacéuticos ven deteriorarse sus cuentas por cobrar con los operadores logísticos, lo que compromete su estabilidad financiera y limita su capacidad para seguir financiando las deficiencias del sistema.
El impacto en los resultados financieros de los laboratorios ha sido significativo. En 2024, la provisión por cuentas por cobrar con operadores logísticos ha aumentado, impulsada por dos factores principales: el deterioro del stock de cartera y el ajuste en los parámetros de Pérdida Crediticia Esperada (PCE). Por un lado, el incremento de la mora ha elevado las provisiones, dado que una mayor proporción de la cartera se encuentra en tramos de atraso con tasas de provisión más altas. Por otro, la PCE de nuevas cuentas por cobrar también ha aumentado, ya que los modelos incorporan un mayor riesgo de incumplimiento futuro debido a la crisis del sector.
Ante este escenario, este artículo busca responder tres preguntas clave:
- ¿Cómo impacta la crisis del sistema de salud colombiano en las provisiones por Pérdida Esperada de los laboratorios?
- ¿Qué estrategias pueden emplear los laboratorios para optimizar su gestión de riesgo de crédito en este escenario?
- ¿Qué lecciones deja este evento a las empresas en cuanto a la gestión del riesgo?
Aunque el texto busca ser autoexplicativo, se asume que el lector tiene conocimientos básicos sobre la PCE y el funcionamiento del sistema de salud colombiano, en particular la relación entre laboratorios y operadores logísticos, por lo que estos temas no serán desarrollados en profundidad.
El sistema de salud colombiano depende de un flujo financiero en el que el Estado transfiere recursos a las Entidades Promotoras de Salud (EPS), responsables de pagar a operadores logísticos y prestadores de servicios de salud. Sin embargo, la crisis actual ha interrumpido este flujo, generando un efecto en cascada que impacta directamente la cartera de cuentas por cobrar de los laboratorios farmacéuticos.
El principal desencadenante ha sido el congelamiento de pagos por parte del Estado, lo que ha reducido la liquidez de las EPS y restringido su capacidad para cumplir con sus obligaciones. Como resultado, los operadores logísticos —cuyo financiamiento depende de estos pagos— han enfrentado serios problemas de liquidez, lo que ha llevado a un incremento en los atrasos de pago a los laboratorios y, en consecuencia, al deterioro de sus cuentas por cobrar.
Para mitigar este impacto, los laboratorios han adoptado medidas como la restricción en el suministro de medicamentos a ciertos operadores logísticos con altos niveles de mora. Si bien esta estrategia es clave para el control del riesgo crediticio, también profundiza la crisis al limitar el acceso a tratamientos esenciales para los pacientes.
En este contexto, la gestión del riesgo de crédito se vuelve un factor crítico para los laboratorios farmacéuticos, quienes enfrentan el desafío de equilibrar la sostenibilidad financiera con la continuidad en el suministro de medicamentos. Las decisiones que tomen en este escenario no solo afectarán su estabilidad económica, sino que también influirán en la evolución de la crisis del sector salud.
El sector salud colombiano presenta una alta concentración en unas pocas empresas, que representan los principales clientes de los laboratorios farmacéuticos. Esta estructura expone a los laboratorios a un riesgo significativo de concentración, amplificando el impacto de crisis en la cadena de pagos. Además, la estimación de la probabilidad de default de estos clientes es particularmente compleja, dado que se trata de un Low Default Portfolio (LDP), donde los incumplimientos son poco frecuentes, pero pueden generar incrementos abruptos en la provisión en caso de impago.
La crisis del sistema de salud ha generado un deterioro en la calidad de la cartera de los laboratorios, lo que ha resultado en un incremento de la Pérdida Crediticia Esperada (PCE). Muchos laboratorios que históricamente mantenían tasas de provisión en torno al 2% han experimentado aumentos significativos, impulsados por dos factores principales:
- Deterioro de los indicadores de calidad de cartera: A medida que las cuentas por cobrar migran a tramos de mora más avanzada, las provisiones aumentan proporcionalmente.
- Revisión de parámetros de pérdida esperada: Los modelos de riesgo crediticio, basados en datos históricos, han ajustado al alza sus estimaciones de riesgo futuro, incrementando la provisión incluso para cuentas por cobrar recién emitidas.
Dado que las empresas no financieras suelen aplicar metodologías simplificadas para el cálculo de la PCE, muchas utilizan modelos basados en matrices de previsión, donde el porcentaje de provisión se asigna según el tramo de mora en el que se encuentre cada cuenta. En estos modelos, el principal determinante de la PCE es la concentración de la cartera en cada tramo: a mayor migración a tramos de mora avanzada, mayor es la PCE.
Uno de los indicadores clave en la medición de la calidad crediticia es el Índice de Cartera Vencida (ICV), que mide el porcentaje de deuda con más de 90 días de mora sobre el total de la cartera. Laboratorios que en años anteriores tenían un ICV en torno al 3% han registrado un deterioro significativo, lo que ha incrementado la necesidad de provisiones.
Este deterioro no solo impacta la provisión actual, sino que también afecta la evolución futura de la PCE. Dado que los modelos de provisión utilizan información histórica de pagos para definir sus parámetros, los incumplimientos actuales elevarán las tasas de provisión para todas las cuentas por cobrar en los próximos meses. Por ejemplo, si antes de la crisis el porcentaje de provisión para cuentas corrientes era del 1%, la actualización de los datos podría incrementarlo al 1,5%, afectando incluso a clientes con buen historial de pago.
En síntesis, la crisis ha generado un impacto en dos fases sobre la PCE:
- Impacto inicial: Aumento del ICV y de la provisión por el deterioro de la cartera actual.
- Efecto residual: Incremento en las tasas de provisión futuras debido a la actualización de parámetros basada en el historial reciente de incumplimientos.
Finalmente, un componente clave en la estimación de la PCE es el Forward Looking, es decir, la incorporación de información prospectiva en la modelización del riesgo. Tradicionalmente, este factor se basa en variables macroeconómicas, pero también puede incluir ajustes cualitativos fundamentados en la evaluación experta de la gerencia. Si se considera que la crisis ha sido superada, es posible reducir la PCE mediante ajustes en los modelos. Por el contrario, si se anticipa un deterioro adicional, las provisiones podrían incrementarse aún más.
En conclusión, la evolución de la PCE en los próximos meses dependerá de tres elementos principales:
- Información histórica: Ajustes en los parámetros de provisión debido al impacto reciente.
- Situación actual de la cartera: Medida a través del ICV y la distribución de mora.
- Factores prospectivos: Ajustes por Forward Looking según la evaluación de la crisis.
En la gestión de riesgos se suelen abordar tres conceptos:
- Probabilidad del evento: Busca determinar la probabilidad de ocurrencia del evento.
- Impacto del evento: Una vez materializado el evento qué pérdida le genera a la empresa.
- Severidad del Evento: Es la combinación de la probabilidad y el impacto, y le permite a las empresas priorizar la gestión de riesgos en función de la severidad.
Esta sección invita al lector a enfocarse en el impacto y dejar de lado el foco en la medición de la probabilidad de ocurrencia (como suele ocurrir en la gestión de riesgos financieros). Para ello se proponen 3 estrategias diferentes dependiendo de la etapa en la que se encuentre la Entidad ante el evento de default de una contraparte importante, empezando por qué hacer antes de que ocurra el evento. En segundo lugar, qué hacer una vez ya ocurrió el evento y por último qué hacer cuando el evento ya quedó en el pasado y los instrumentos financieros en default ya salieron del balance de la entidad.
Dado el contexto del artículo esta sección se va a centrar en la estrategia relacionada a la gestión de riesgo de default de los principales deudores de los laboratorios farmacéuticos en el marco de la crisis del sistema de salud colombiano. No obstante, estas estrategias se pueden extrapolar a cualquier sector con cualquier contraparte.
Antes: No hay que obsesionarse con la Probabilidad
Una de las herramientas más importantes con las que cuentan las áreas de gestión de riesgo son las pruebas de estrés. Estas pruebas consisten en evaluar el impacto, en los estados financieros, de la materialización de un evento de riesgo. La pregunta clave a responder en este ejercicio es:
¿En cuánto se verá afectado el resultado producto de este evento en este año y los años siguientes?
Para hacer este ejercicio es necesario conocer los vasos comunicantes entre el modelo de Pérdida Esperada y el registro contable de la misma. Es importante tener en cuenta el resultado de la estimación de la Pérdida Esperada es un gasto en el estado de resultado, este gasto denominado normalmente “Cargo por incobrabilidad” se determina como la variación del Stock de la Pérdida Esperada más lo enviado a Write Off en ese periodo de tiempo.
Como se mencionó anteriormente, la materialización de un Default de un cliente importante para la Entidad tendrá un impacto inicial en el Stock de la Pérdida Esperada (producto del paso a Stage 3 de dicho cliente) y luego un impacto residual vía parámetros de cálculo.
Para hacer una prueba de estrés existen dos enfoques principales: Top Down y Bottom Up. En el caso del Top Down, como su nombre lo indica se parte de un nivel de agregación mayor (como por ejemplo el impacto en el cargo producto de un aumento definido en la mora de la Entidad, posteriormente se evalúa como ese aumento del cargo afecta el resultado del ejercicio y de acuerdo al criterio experto de la Entidad se define cuánto tiempo va a permanecer ese efecto. La principal ventaja de este enfoque es su simplicidad al suponer relaciones lineales entre las variables que no requieren un mayor nivel de detalle. El Segundo enfoque, el Bottom Up, requiere que la Entidad defina qué cliente va a ir a Default y simular a partir de allí su Pérdida Esperada, este enfoque no asume linealidad entre las variables, por lo cual sus resultados pueden ser más acertados. No obstante, requiere un esfuerzo en términos operacionales para reestimar la Pérdida Esperada para cada caso considerado y luego su incorporación en el estado financiero. Es un tipo de ejercicio valioso cuando se tienen identificados clientes específicos que podrían caer eventualmente en Default.
A pesar de ser un ejercicio de proyección las pruebas de estrés ponen de manera clara los impactos que tendría la entidad ante dificultades de sus contrapartes. Al margen de la probabilidad de ocurrencia (que en este tipo de casos es imposible de calcular), esto le permitirá tomar decisiones a la empresa ya sea transferir el riesgo (contratar un seguro de cartera), renunciar al riesgo (no seguir realizando negocios con los clientes riesgosos) o asumir el riesgo (continuar su metodología de trabajo como hasta ahora) esta tercera opción siempre que el impacto se encuentre alineado con el apetito a riesgo de la entidad.
Una vez desarrollada una metodología de estrés, la Entidad estará en condiciones de simular diferentes escenarios de acuerdo con las decisiones que tome. Lo cual le permitirá iterar las veces que haga falta para alinear su exposición al riesgo con su apetito al riesgo. Esto es clave especialmente porque los riesgos cuando se encuentran en un estado abstracto (mediados por modelos de probabilidad) no le permiten tomar a la gerencia decisiones basadas en su fuerte que es la gestión del negocio. Es vital para un área de riesgo ofrecerle a la dirección una visión en los términos que mejor conocen, es decir en términos de resultado de la Entidad.
Durante: El timing lo es todo
Las carteras de cuentas por cobrar a empresas tienen la particularidad de que los días de atraso no suelen ser un indicador de Evidencia Objetiva de Deterioro, esto es así porque los ciclos de pago de las empresas dependen de su operatoria. Por ejemplo, es común encontrar empresas que cancelan sus deudas luego de pasados 180 días, un ejemplo de esto son las cuentas por cobrar con entidades públicas o con el mismo Estado nacional. En otro tipo de cartera una cuenta por cobrar cuando supera los 10 días de atraso es muy probable que nunca vaya a ser pagada. Un ejemplo son las concesionarias aeroportuarias cuyos clientes (las aerolíneas) tienen que pagar en tiempo y forma para poder operar. Una vez se atrasan es posible que nunca paguen.
Es por lo anterior, que no se recomienda atar la definición del Default a una cantidad de días de atraso en específico. El párrafo B5.5.37 de la NIIF 9 establece que una Entidad debe determinar el Default (impago si se usa el término de la norma) de manera coherente con la que utilice para la gestión del riesgo internamente. Por lo cual, es vital que la Entidad haga un análisis cuidadoso de su definición de Default, generado un alineamiento entre las áreas de cartera y de gestión de riesgos.
Una vez definido que un cliente se encuentra en Default, la Entidad cuenta con tres alternativas de cara a la Pérdida Esperada. A continuación, se expone en qué consiste cada una de ellas y las ventajas y desventajas si las hubiera.
La primera alternativa consiste en mantener la metodología que tiene la entidad desde siempre, con la única diferencia que debe marcar todas las cuentas por cobrar de este cliente como Default y dejando que esto impacte (de la manera que según su modelo esté definido) en la Provisión. La principal ventaja de este tratamiento es que no requiere análisis adicionales para su ejecución. La desventaja que puede tener este enfoque viene relacionada con el tipo de modelos que suelen tener las entidades bajo el enfoque simplificado, es decir modelos no Paramétricos, por lo cual es común que este tipo de modelos no cuenten con una “Probabilidad de Incumplimiento” separada con una “Pérdida Dado el Incumplimiento” y en cambio tengan un único factor de provisión que recoja ambos conceptos.
La segunda alternativa consiste en la implementación de un modelo individualizado, en este caso la Entidad aplicará una metodología particular para la estimación de la PCE de dicho cliente. Esta alternativa se encuentra totalmente alineada con lo establecido en la Normativa, e incluso es el enfoque individual el principal enfoque presentado en la norma, mientras el colectivo es un caso en particular (a pesar de que sea el más usado en la industria).
Un modelo individual buscará determinar los flujos futuros asociados a las cuentas por cobrar adeudadas, una vez definidos se deben establecer las fechas esperadas para su recuperación. Con esta información es posible determinar el valor presente de dichos flujos y compararlos con el saldo de la deuda a la fecha de análisis. Es importante señalar que bajo este enfoque se están estimando los flujos asociados al parámetro de Pérdida Dado el Incumplimiento, dado que la probabilidad de incumplimiento en estos casos corresponderá al 100%.
Para la construcción del calendario de flujos esperados es vital contar con el expertise de las áreas legales de la compañía ya que estas tienen experiencia en el desarrollo de procesos legales que buscan la recuperación de carteras.
También es posible considerar dentro del modelo individualizado la venta de la cartera, en ese caso el valor presente del valor estimado de la venta de la cartera corresponderá al recupero y este valor menos el saldo de la deuda será igual a la Pérdida Esperada.
La principal ventaja de este enfoque es su alineamiento con las prácticas normativas, así como una aproximación más precisa al valor esperado a recuperar. La desventaja con la que cuenta este modelo es el desafío relacionado con el desarrollo de esta metodología así como la necesidad de actualización periódica.
El tercer enfoque se destaca por su simplicidad, consiste en provisionar el 100% de la deuda con dicho cliente. Ya sea sacándolo del balance directamente o provisionándolo y conservándolo dentro del balance. La ventaja de esta metodología claramente es su practicidad dado que no requiere ningún análisis adicional ni trabajo extra para su actualización. En cuanto a sus desventajas se destaca en primer lugar el impacto negativo en el resultado (un impacto de una sola vez), la segunda desventaja está relacionada al cumplimiento normativo, dado que según la NIIF 9, las Entidades no deben sobreestimar ni subestimar la Pérdida Esperada, por lo cual ante una expectativa de recuperación (así sea parcial) implicaría una sobreestimación de la Pérdida Esperada y por ende una subestimación del activo.
Después: Capitalizar el aprendizaje
Una vez ocurrido el evento de impago, la entidad debe evaluar sus opciones para mitigar el impacto financiero y mejorar la recuperación de los saldos vencidos. Entre las estrategias a considerar se encuentran:
- Revisión procesos de recuperación: Este evento puede servir para evaluar la eficacia de los procesos de recuperación ante eventos estratégicos como lo puede ser el incumplimiento de uno de los principales clientes de la Entidad.
- Uso de mecanismos de cobertura:
- Factoring sin recurso: Transferir el riesgo de impago a un tercero mediante la cesión de las facturas, lo que permite mejorar la liquidez y reducir la exposición al riesgo crediticio.
- Seguro de cartera: Evaluar la contratación de un seguro de crédito que brinde protección ante eventuales incumplimientos, mitigando así el impacto en los estados financieros.
- Provisiones y ajustes contables: Aplicar la metodología de Pérdida Crediticia Esperada (PCE) para reflejar correctamente la situación del portafolio y determinar los ajustes requeridos en la contabilidad de la entidad.
- Monitoreo y aprendizaje: Analizar las causas del evento de impago, identificar patrones de riesgo y mejorar los modelos de evaluación crediticia para fortalecer la gestión del riesgo en futuras operaciones.
Implementar estas acciones de manera oportuna contribuirá a minimizar las pérdidas y fortalecer la gestión del riesgo crediticio en la organización.
A modo de conclusión, se presentan las siguientes recomendaciones tanto para las áreas de gestión de riesgo de los laboratorios expuestos a la crisis del sector salud, como para cualquier área de gestión de riesgo financiero que enfrente eventos de probabilidad incierta con impactos considerables.
i. No somos buenos prediciendo
Carl Richards, reconocido asesor financiero, escribió en su libro The Behavior Gap: Simple Ways to Stop Doing Dumb Things with Money: “El riesgo es lo que queda cuando has pensado en todo”. No importa, qué tanto nos esforcemos en sofisticar nuestros modelos de gestión de riesgo, siempre sucederán cosas que no fueron consideradas previamente. Se dice que los gestores de riesgo somos buenos prediciendo el futuro, salvo cuando ocurren cosas inesperadas (lo cual es todo el tiempo). Dichos sucesos inesperados suelen tener impactos desproporcionados, a estos se les conocen como cisnes negros y no hay ningún modelo que permita predecirlos. Es por ello que este artículo invita al lector a enfocarse a analizar la sensibilidad de su empresa ante un suceso negativo, en contra de enfocarse en la estimación de una probabilidad o de una métrica (como la Pérdida Esperada) que se basa en información histórica.
Un enfoque para realizar análisis de sensibilidad son las pruebas de estrés que fue comentado en la sección de estrategias para la gestión del impacto, este tipo de pruebas le permiten a la gerencia entender el impacto en términos económicos de la materialización de los eventos y así tomar decisiones informadas al respecto.
ii. No pensar en el extintor el día del incendio
Una de las claves de la gestión de riesgos es diseñar en procesos para “cuándo” pase un evento en particular, en contraposición a la práctica de pensar dichos procesos por “si” llega a pasar un evento de riesgo. La diferencia entre ambos enfoques se encuentra en que en el primero asume que la probabilidad en el largo plazo de la ocurrencia del evento es de 100%, esto debe ser así si los riesgos están correctamente identificados, implica a su vez un ejercicio cuidadoso en la definición de los riesgos. En contraposición el segundo enfoque (el más común) parte de la premisa de la baja probabilidad del evento, con lo cual diseña planes generalistas para una amplia gama de eventos que cuando se materializan, se evidencia que el plan de acción no es practicable, con lo cual se deja expuesta la Entidad a la habilidad de gestión de la gerencia.
En relación al Riesgo de Crédito, todas las entidades deben tener un proceso claro sobre qué hacer en caso de un default de un cliente estratégico. Teniendo en cuenta todos los aspectos mencionados en este artículo, desde el criterio para la definición de default, pasando por la metodología de estimación de la PCE hasta la posibilidad de la venta o transferencia de dicha cartera.
iii. El riesgo en sus justas proporciones
El propósito de este artículo no es invitar a las Entidades a ser aversas al riesgo, lo que se busca es que cuantifiquen en los términos más sencillos posibles, cuál es su exposición. Haciendo que la gerencia sea consciente de ello y pueda tomar decisiones basándose en datos. El riesgo es fundamental de todo negocio y para eliminarlo totalmente la única forma es salir del mercado.
Un beneficio colateral que experimentan las empresas que empiezan a analizar a conciencia su apetito al riesgo es poder entender mejor su negocio en términos de riesgo/retorno. Quizá un segmento de la cartera que a primera vista parece muy riesgoso, renta más que proporcionalmente dicho riesgo. Mientras que otro que es mucho más seguro, al incluir la variable del riesgo, es posible observar que tiene una rentabilidad ajustada al riesgo incluso negativa. Las áreas de gestión de riesgos suelen ser vistas como áreas de control que buscan generar trabas a las áreas de negocio, esta visión se debe a una práctica extendida entre los gestores de riesgo cuyo principal objetivo es minimizar el riesgo al que se encuentra expuesto la Entidad. No obstante, hay otra rama de la gestión del riesgo cuyo enfoque se basa en la maximización de la rentabilidad dado un nivel de riesgo definido por la dirección.